杨 扬/中共辽宁省委党校

 

内容提要：本文在竞争的背景下基于沈阳机床集团的案例研究重新审视辽宁国有企业的发展问题，剖析了从上一次国企改革至今的十余年时间里，沈阳机床集团的发展历程、经营情况和市场竞争地位以及随着中国经济进入新常态仍有哪些问题急需解决，并提出几点思考，希望能够对未来辽宁国企改革的相关政策制定提供参考。

关键词：国企改革  沈阳机床集团  市场竞争  做大做强  公司治理

 

一、引言

近几年辽宁经济发展面临较大压力，省内外学者纷纷建言献策，有研究指出辽宁经济的首要问题是国有及国有控股企业的业绩下滑（宋帅官、赵玉红，2015），还有研究指出辽宁国有及国有控股大型工业企业整体资产负债率较高，并且呈逐年上升趋势（杨扬，2014）。这些研究仅仅是指出了问题，却没有回答是什么原因造成东北振兴以来国有及国有控股企业的业绩下滑和负债上升。

同时纵观国企的改革历史，国有企业在数量上已经大大减少，产权关系基本明晰，政企关系变得相对简单，管理体制已基本实现向现代企业制度的转变，似乎表明目前国有企业主体部分的改革已基本完成，剩下的只是对现有成果的不断巩固与完善。但正如天则研究所的工作论文《国有企业的性质、表现与改革》中所写到的，“事实并非如此，国企改革远未结束”。那么国有企业仍存在哪些问题以及造成这些问题的原因也是本文要探讨的内容。

需要指出的是，本文关注的是主业处于充分竞争行业的商业类国有企业，这类国有企业是处在竞争环境中的，这一竞争背景很重要。关注中国工业经济发展的经济学家越来越强调竞争的重要性，如Brandt et al（2008）认为市场力量、进入扩张和激烈竞争特别是由外资企业迅速扩张所推动的市场导向的经济活动迅速增长，刺激了中国工业经济的高速发展。然而更多的现实情况是，无论是政府管理者还是国企管理层都会经常忽视这一点，他们更愿意将企业经营困境归功于宏观经济或行业发展态势的萎靡。但请注意，市场经济中企业将始终面临外部需求的波动，如果你的企业具有竞争力，那么大浪淘沙淘汰的也不会是你，正如巴菲特的那句名言，“只有在退潮时才知道谁没有穿泳裤”。

基于此，本文在竞争的背景下基于一个案例研究重新审视辽宁国有企业的发展问题，希望回答的问题是从上一次国企改革至今的十余年时间里，辽宁的国有企业发生了哪些变化，它们的市场竞争地位和经营情况又是怎样的，以及随着中国经济进入新常态仍有哪些问题急需解决，并提出我们的思考。本文以沈阳机床集团为案例进行分析，沈阳机床集团是沈阳市历史悠久的大型国有企业，也是中国金属切削机床行业的著名企业[1]。

全文安排如下：第二章是观察企业的简单分析框架，第三章是中国金属切削机床行业发展情况，第四章是沈阳机床集团在产品市场上的竞争力，第五章是沈阳机床集团的投资扩张行为，最后是总结和思考。

二、简单分析框架

本文从两个角度来观察企业在市场中的竞争力，一是企业在产品市场上的竞争力，二是企业的投资扩张行为。

首先，这样做的目的是要区别不同因素的影响。以企业高负债问题为例，高负债可能源于企业在产品市场上没有竞争力，利润较低从而不得不依赖负债来维持运营，而另一种可能是企业在产品市场竞争上没有问题，负债的增加源于企业投资的需要，目的是未来抢占更多的市场份额。现象（或结果）或许一样，但背后的故事可能不同。

其次，这样做也有助于对国有企业与非国有企业进行比较。仍以高负债为例，如果我们确实观察到国有企业的负债率要高，那么原因可能是国有企业的利润率比非国有企业低，产品市场竞争导致国有企业的负债上升更快，还有一种可能是两者的利润率是大致相同的，但国企的投资扩张更快导致负债率高，再或者是二者兼有。

本文希望在一般性意义上观察国有企业，首先是企业，其次是国有，进而观察国有这一特征在不同途径上的影响。在正式分析之前，本文先简要回顾一下沈阳机床集团所在的中国金属切削机床行业[2]近年来的总体发展情况。

三、中国金属切削机床行业发展情况

机床行业是工业制造的基础行业，主要为汽车、军工、农机、工程机械、电力设备、铁路机车和船舶等制造业服务，因此机床被视为一个国家工业制造水平高低的象征。2000年以来在国家振兴装备制造业战略的推动和市场强劲需求的拉动下，中国机床行业进入了黄金发展期。2002年中国成为世界第一机床消费大国，2009年中国跃居世界机床制造第一大国，同时也是机床进口第一大国。

由于机床并不面对终端消费者，处于产业链的后端，因此机床行业的需求周期波动要大于宏观经济的波动性。2012年中国GDP增速破“8”创1999年以来的最低值，受经济大环境的影响，从2011年下半年开始中国机床行业告别高速增长期，需求总量大幅减少，需求结构加速升级，部分企业经营困难。图1为2003年-2015年中国金属切削机床行业消费情况与GDP增速[3]。

图1  2003年-2015年中国金属切削机床行业消费情况与GDP增速

 

本文用沈阳机床集团前任和现任董事长的两段话来总结和展望中国机床行业的整体发展态势。前任董事长、现任中国机床工具工业协会常务副理事长陈惠仁在《对行业转型升级的几点认识》一文中写到，“我们清醒地知道，过去的高速增长，我们更多地依赖了国内市场需求的强力拉动，企业体制机制变革释放的发展能量，劳动力成本的相对优势和国家产业政策的有力支持。相对而言，技术进步和管理创新所发挥的作用则是第二位的。从某种意义上讲，国内市场对中低端产品持续旺盛的需求，客观上延缓了行业技术进步、管理升级和劳动者素质提升的进程。我们的整套发展模式和商业策略是建立在以上主要增长因素基础之上的，其主要特征是不断的规模扩张，它严重依赖高速增长的经济环境为其提供支撑。”

现任董事长关锡友2011年在接受中经产业景气指数企业调研时则从机床行业内企业所面临的市场竞争角度谈到，“首先是原材料价格不断上涨，人力成本越来越高，也就是产品成本持续增加。但同时，世界强手公司纷纷以高技术打造低成本产品的战略进入中国，同质化竞争加剧，中国成为关系世界机床行业成败的主战场，这将使我们面临激烈的市场竞争。因此，我们有一个基本判断，在中国，机床行业薄利时代已经到来。”

四、沈阳机床集团在产品市场上的竞争力

本文通过两个方面观察沈阳机床集团在产品市场上的竞争力。首先是现实的产品，我们的问题是在当前的市场竞争环境下，沈阳机床集团的产品在机床客户心中的位置是怎样的，满足客户需求的能力是否在逐渐提升。其次是财务指标情况，重点观察沈阳机床集团的盈利能力与行业内其他企业相比是否有所不同。

（一）产品情况及比较

由于沈阳机床集团产品类别较多，本文分低端、中端和高端进行说明。沈阳机床集团是靠普通车床、钻床和镗床起家的，但在机床行业整体发展和中国制造业升级转型的大背景下，普通机床的应用已经从工业化大生产逐步转变为粗加工和车间零配件维修，普通机床已经开始退出历史舞台。2010年沈阳机床集团正式通过OEM方式将普通机床的生产转移出去，实现社会化制造。通过这样的方式，目标是使产品结构发生根本性转变，向数控机床全力进军。

经济型数控机床是沈阳机床集团非常成熟的产品，主要指经济型数控车床，即基本结构和普通车床类似、定位精度可以达到0.02mm内的数控车床，主要竞争对手是大连机床、宝鸡机床等国内机床企业。由于产品发展历史较长，技术比较成熟，国内各大厂家都已实现生产线制造。由于产品缺少差异性，这一产品领域的根本竞争因素是价格，因而很难避免价格战。可以说，国内机床企业通过经济型数控机床为自己赢得了生存空间，也为中国制造业发展做出了巨大贡献，但它是中国制造业特定发展阶段的产物。

中端市场是目前竞争最为激烈的，国内外机床企业都集中在这一产品领域，国内机床企业很早就认识到中端产品的发展潜力。沈阳机床集团也深刻认识到了这一点，一方面在原有产品基础上更新换代，另一方面专门成立事业部打造拳头产品，如2007年成立中捷立加事业部，全力打造立式加工中心，再如2011年开始建设重大型基地与德国希斯合作研发生产重大型数控机床。

沈阳机床集团的立式加工中心在市场中的位置，可以说是沈阳机床集团在当前中国机床行业市场竞争中的典型写照。原因有以下两点：首先，立式加工中心是目前机床行业竞争的焦点，市场潜力巨大；其次，2007年沈阳机床集团成立中捷立加事业部专门生产立式加工中心，2014年中捷立加事业部被团中央和全国青联授予“中国青年五四奖章集体”称号，是集团相当有竞争力的事业部，在立式加工中心市场从名不见经传到能够占有一席之地，确实取得了优异的成绩。

一位机床经销商发表在网络上的一篇博客详细分析了立式加工中心的国内市场格局。该文章将国内外的立式加工中心企业共分为7类，分类标准是产品售价，因为在产品竞争和差异化的背景下其售价就基本能够体现产品技术水平、配置和价值（见表1）。依照这位经销商的排序，沈阳机床集团的立式加工中心仅在第5梯队，即国产品牌大量集中且同质化竞争非常严重的区域。尽管沈阳机床集团的中捷立加事业部在立式加工中心领域实现了经济规模由小变大、由弱变强的跨越，但理性的认识是当前他们的立式加工中心在市场中仍处于较低的位置，并没有自己独特的竞争优势。

表1  立式加工中心的国内市场格局

分  类	品  牌	特  征	售  价
第1梯队	瑞士米克朗、瑞士宝美、瑞士斯特拉格等	立式加工中心领域的超一流选手，精工细作，精益求精，加工精度极高，产量很低，但价格实在太贵，使用成本实在太高。	售价大于150万
第2梯队	德国DMG、日本的MORI SElKI、OKUMA、Mazak、MAKINO、美国MAG等	世界一流机械制造企业的主力机床，市场占有率高，专门解决高难机械加工问题，普遍中小批量生产，品质很好，用于生产高利润的产品。	80-150万
第3梯队	国外及台湾机床企业在国内的合资品牌或者在国内生产，如中日合资北一OKUMA、Mazak小巨人、美国HAAS、韩国斗山及台湾机床企业	在中国机床的生态环境中扮演了狼的角色，相比前两个梯队，这一梯队的机床结实耐用、可靠稳定，能确保产品品质和生产效率。	45-80万
第4梯队	国内优秀企业和一些台湾企业大陆工厂组成，如北一、北京机电院、南通科技、新瑞、日发、海天、大金、台湾丽驰、台湾大侨、台湾大立、台湾友佳等	尽管在稳定性和精度保持方面略逊于第3梯队，但价格更平易近人，同样成为高水平机械加工企业中的主力机型。	32-45万
第5梯队	沈阳、宝鸡、云南、大连、长征、汉川、宁江、凯达等国产品牌	主要服务于普通机械用户，品牌非常多竞争已经到了白热化的地步，产品同质化严重，不同品牌品质之间的差异很小。	25-32万
第6、7梯队	经济实惠型，主要是小品牌机床或者代装游击队组装的加工中心		18-25万

资料来源：立式加工中心的国内市场格局—7支梯队排座位，http://blog.sina.com.cn/s/blog_5259d3050102e9n7.html。

 

作为国家重点支持的机床企业，沈阳机床集团的高端机床研发确实具有不俗的实力。但高端市场本身容量不大相反技术要求太高，如果没有国家研发支持很多民营或者中小型机床企业进入这一领域的激励并不强。高端机床一般是项目制，为了满足特定目的而进行研发，如果项目成功能够给国有企业的管理者带来政绩和口碑，那么就会有激励去承接高端机床的重大专项。同时由于国外的技术保护会严重阻碍飞机、军工等重点行业的发展，在国家产业政策支持下，需要有大型国有机床企业肩负国家使命开展高端机床研发。

目前沈阳机床集团是以i5数控系统为核心[4]，在工业4.0概念和中国制造2025的大背景下，将优质资源倾注到智能板块，目标是实现i5智能机床业务快速增长，打造全生命周期的经营与服务能力，从提供设备向提供服务转型。

（二）财务指标情况及比较

由于沈阳机床集团不是上市公司，其财务数据并不直接公开，本文从不同年度短期融资券和中期票据的募集说明书及相关披露材料中整理得到2003年以来集团财务数据[5]，来源是中国货币网和上海清算所（见表2）。

表2  沈阳机床集团历年财务数据（单位：亿元）

附注：各年度财务审计报告，从业人数为沈阳业务群的正式在岗职工数来自《沈阳机床集团史志》。

 

进入21世纪，随着中国经济高速增长和制造业崛起，机床行业进入高速增长期，沈阳机床集团的营业总收入规模在逐年上升，从业人数大幅增长。财务数据中可以看到，2004-2007年沈阳机床集团经营性现金流良好，财务费用增加有限表明公司有息负债压力不大。2008年是公司运营走势的一个分界点，2008-2010年尽管公司营业总收入仍在上升，销售现金回款与营业总收入大致持平，但经营性净现金流为负而且短期借款在上升，财务费用也随之上升。

经过黄金增长期之后，2012年伊始行业进入相对困难的调整转折期，寒冬期的不期而至使沈阳机床集团面临严峻的经营形势。首先，2011年之后公司营业总收入都高于销售现金回款，销售收回现金比营业总收入远小于100%，表明营业收入并未完全转化为现金流入，或者说实际销售现金流入要小于账面上的营业收入。其次，经营性净现金流从2008年开始就一直为负，2012年之后行业寒冬期来临使现金流紧张这一问题更加凸显。最后，现金流紧张导致公司不得不通过融资来保证经营活动，一方面通过向银行借款补充流动资金，2012年之后短期借款更大幅度地上升，另一方面通过资本市场增发获取资金来偿还贷款以降低财务风险，2013年旗下上市公司沈机股份定向增发，2015、2016年长期借款显著增加，都表明公司面临的资金压力非常大。

净利润与营业总收入的年度走势大致趋同，营业总收入增长快的年度净利润稍高，增长慢的年度净利润则较低。问题在于年度净利润率较低，最高不到4%。而且这只是会计账面利润，如果从经营性净现金流来看，2008年之后沈阳机床集团更可能是亏损的。沈阳机床集团2015年开始亏损，净利润为-7.9亿，2016年进一步亏损，净利润为-16.8亿，旗下两家上市公司沈机股份和昆明机床也都被证监会ST处理。

较低的利润率问题在很多研究和报道中都已经指出，而且并不仅仅是沈阳机床集团，其他国有大型机床企业也存在同样的问题。Brandt et al（2008）在回顾中国机床业发展历程时就指出“发展沈阳、大连和其他传统的行业引领者的努力可能会提升这些企业的技术能力和长期前景，然而财务数据却表明将重点放在大型企业和国有企业上可能和市场规则相冲突”，在他们的数据中2005年中国机床行业中国有企业销售利润率为2.44%，明显低于外资的10.38%和民营的6.65%。沈阳机床集团最自豪的事件就是2011年集团销售收入规模达到180亿问鼎世界第一[6]，而2011年的净利润率仅为1%。

为了更直观地与机床行业内企业的盈利能力进行比较，本文构建了不同年度中国机床企业的盈利能力分布情况，数据来自中国工业企业数据库，企业选择标准是沈阳机床集团所在的四分位行业[7]并且年度营业总收入在1亿元以上，盈利能力采用利润总额与营业总收入之比（见表3）。沈阳机床集团的年度盈利能力仅略微好于整体年度企业样本的25th，个别年度接近50th，跟它的经营规模并不相符。表3中还给出了另外三家企业的数据，大连机床集团是辽宁省另一家老牌大型机床企业，大连亿达日平是日本小松NTC株式会社与大连亿达集团合资经营的机床企业，宁夏小巨人是日本Mazak在中国的独资工厂，后两者的盈利能力在行业内名列前茅。

表3  中国机床企业盈利能力比较（单位：%）

附注：数据来自中国工业企业数据库，盈利能力为利润总额比营业总收入，作者计算所得。a：根据中国工业企业数据库提供的数据计算，b：根据年度财务报表计算。

（三）小节

基于以上分析，我们至少可以得出以下结论：在当前的产品体系下，沈阳机床集团在产品市场上的竞争力远不如外资企业，产品结构在升级并进入中高端市场，但企业盈利能力不强，现金流紧张的问题凸显。

企业盈利能力不强的原因可能有很多，解决途径也不同。如产品技术附加值低导致利润率低，产品质量（可靠性、耐久性、精度和速度）是关键，根本解决途径是提升技术水平，这不是一朝一夕的事情。再如产品差异化程度低，不可避免的是价格竞争，这是市场竞争的结果，要么产品升级要么成本优化。再有就是国有企业的社会负担、历史包袱重等原因。

这些原因确实客观存在，但更应该强调的原因是对利润目标的忽视。一直以来，在中国制造业“做大做强”的背景下，无论是陈惠仁时代还是关锡友时代，沈阳机床集团经营目标的本质都是企业规模。陈惠仁时代的2003年集团战略发展规划中发展目标是用六年时间实现两个倍增，即从2002年集团销售收入15亿到2008年要求销售收入规模达到60亿[8]。由于恰好处于中国机床行业的黄金发展期，国产经济型数控机床符合当时中国制造业的需要，到2008年时集团销售收入已经达到113亿，应该说超额完成了既定目标，所以关锡友时代的2009年集团战略规划中发展目标是要求到2012年经济规模达到200亿、2015年达到300亿，再造一个沈阳机床[9]。然而2003年和2009年两个集团战略规划纲要中都只字未提利润，这体现了两届沈阳机床集团管理层对利润目标的严重忽视。试想一下，如果企业的经营目标是规模而不是利润，那么盈利能力可能会强吗？

五、沈阳机床集团的投资扩张行为

回顾沈阳机床集团的发展历程，在20世纪90年代末国企改革大背景下，沈阳机床集团面临的形势是国内机床行业持续低迷，改组前的三大机床厂全部陷入亏损境地，其中沈阳第三机床厂因资不抵债宣布破产，企业经营困难、资金短缺、缺乏信心，此时沈阳机床集团主要依赖世界银行贷款项目的资金支持才完成企业的改革、改组和改造，剥离非经营性资产和分流富余人员。通过世行贷款项目的实施，沈阳机床集团实现了深刻变革，形成了新的管理体制和运营机制，1996年沈机股份在深圳证券交易所上市获得融资也促进了企业发展。

随着2000年之后中国机床行业开始步入黄金发展期，在机床行业兼并重组的大背景下，沈阳机床集团一方面激活内部潜力实现内涵增长，另一方面开始外延扩张，分别并购德国希斯、重组云南机床和控股昆明机床。实际上，由于本身的历史原因和国企的社会负担，沈阳机床集团一直面临债务负担沉重的问题。2003年8月时集团资产总额43.7亿，负债33亿，其中银行债务大致为22.6亿，包括世界银行债务7.93亿、国家开发银行债务本息合计5.16亿，工商银行债务8.08亿，集团资产负债率为75.7%[10]。

这一时期沈阳机床集团尽管资产负债率较高但其影响并不是很大，原因有以下几点：首先，中国机床行业良好的发展态势保证了销售现金回款能力，同时公司压缩应收控制费用也保证了现金流；其次，世行贷款的债转股，2006年10月集团与沈阳市国资委签订世行项目债转股协议，市国资委同意将沈阳市政府持有的对沈阳机床集团世行项目债权转为集团公司资本金，表明世行贷款的债务约束并不强，债转股总额为84364万元[11]；第三，这一时期集团战略发展规划是边瘦身边扩张，如2003年集团战略发展规划纲要的行动方略显示既要激活存量资源、实现内涵增长，又要整顿企业结构、实施瘦身计划，表明当时的发展思路是比较稳健的；第四，本文猜测并购德国希斯、重组云南机床和控股昆明机床这些投资扩张行为对沈阳机床集团的资金压力可能并不大，如收购和启动德国希斯的总体费用是8500万人民币，其中申请省政府支持2000万，申请市政府支持2000万，企业自筹为4500万[12]；最后是集团搬迁改造的影响，至少从材料来看，新园区投资（包括铸造）和人员重组相关费用与原有土地出让收入相差不大[13]，同时政府也在给予一定补贴[14]。

无论是固定资产投资还是产品研发支出，企业都是根据总体经营战略要求所作的全局性谋划，根本目的是期望在未来能够获取收益，保证企业长远健康发展。由于未来存在不确定性，所以很难在事前对投资的未来经济效果进行评价，很多企业都曾因战略定位错误而付出惨痛的代价。因此对沈阳机床集团的投资扩张行为，我们很难给出明确评价，但我们的疑问是沈阳机床集团2008年经营性净现金流首次为负，并且2009年仍然为负，那么在现金流紧张的情况下为什么还在进行大规模的投资扩张行为？2009年集团旗下的上市公司沈机股份年报中披露的重大在建项目分别是重大型数控机床生产基地建设项目和数控机床功能部件及立式加工中心产业化项目，项目预算分别为9亿和3.36亿[15]。

本文用2009年的《沈阳机床集团战略规划纲要》[16]来回答上述疑问。2009年战略目标的提出离不开当时的中国机床行业背景，中国机床市场消费额高居世界第一，对世界机床行业的影响力愈加显著，受金融危机影响国外机床企业面临严重的经营困境，相反国内四万亿的大规模资金投入和宏观经济形势走强却进一步推动了中国机床消费市场的繁荣。2009年国家在产业振兴政策层面出台了《数控机床产业发展专项规划》，因此尽管2008年沈阳机床集团同样受到金融危机的冲击，但管理层对未来发展前景还是非常乐观的，2009年集团战略规划纲要中原文如下，“综合市场、政策及技术因素，我们认为，沈阳机床正处于黄金发展期，即由国内龙头企业向世界龙头企业迈进的关键时期”。

按照2009年纲要设想的300亿战略目标，沈阳机床集团在产品发展方向上要求围绕主业，上下游发展：首先，大力发展现有的强势产业领域，即机床主业，并重点向两头发展，即向大型、重型方向发展，向工业机器人、激光加工方向发展；其次，上游着力发展数控系统、功能部件；第三，下游发展风电、太阳能、飞机、汽车等关键零部件制造及现代制造服务业。

战略规划不可谓不宏大，我们不评价战略规划的合理性，仅提出以下三点探讨。首先是前文中指出的，管理层一直以来对利润目标的忽视。其次，企业没有利润意味着投资活动无法通过内部经营活动获取资金，但管理层却有强激励去追求经营规模，那就只能通过外部融资来满足资金需求，即股权和债务融资。2009年集团战略规划纲要的最后一部分是资金安排，按照集团当时的设想，在资金筹措上以企业融资为主，省、市政策支持，资本市场融资50亿，其中一期增发扩股增加资本金20亿，二期集团整体上市融资30亿，非资本市场融资50亿，其中企业中长期贷款20亿，企业短期流动性贷款10亿，企业债券5亿，政府政策性支持5亿，其他金融性融资10亿。

最后，谁是资金的提供者？西安交通大学教授、中国工程院院士卢秉恒先生撰写的《中国机床之我见》中有这样一段话，“我们机床企业普遍净利润低于5%，而银行贷款的利率是7%，机床企业很难通过贷款发展。而我国资本市场又普遍短视，很难期望他们投资于这种风险大、利润低的基础性产业。在企业利润低于银行利率情况下，股东也不愿意投资。机床企业缺乏平稳发展时的贷款，并购时所需要的大笔资金等，面临困境，如再没有政府有形之手的救援，则只有破产、被民企并购和被外资并购几条路可走。”

这段话固有其不当之处但它清楚地指出，由于机床是制造业和装备工业的基础，其基础性决定了机床的国家战略属性，因此国家会采用有形之手大力支持。目前沈阳机床集团最大的贷款方是国家开发银行，正是在国家有形之手的帮助下，沈阳机床集团才能够获得项目投资的所需资金，这也是沈阳机床集团能够在经营活动出现严重负现金流的情况下依然进行投资扩张的根本原因[17][18]。

还需要进一步说明的是，面对强劲市场需求和巩固未来市场地位的需要，企业进行投资扩张很正常，但优秀的企业当面临市场波动时会及时进行调整，防范财务风险。然而这一点对国有企业来说很难做到，沈阳机床集团的管理层不是没有意识到现金流紧张的问题，2008年关锡友作为新任董事长的第一次讲话中就明确提出了这一问题并且要求进行财务管控和预算管理，但实际效果并不好。

以就业刚性为例，这是最典型的，国有企业的员工规模一旦上升就很难下降，不可避免的是即使企业经营面临困境仍要背负较高的人员成本负担。对比其他企业更能说明问题，表4为德国DMG、沈机股份和另一家国有控股大型机床企业秦川发展的年度人员情况。沈机股份（秦川与沈机类似）与德国DMG相比有三点明显差别。首先，2007和2008年沈机股份在收入上升（连续两年收入同比上升11.4%）的同时人员同比增长15.7%和24.9%，而德国DMG同期在收入同比上升17.5%和21.9%的同时人员年度同比增长不到8%。其次，沈机股份在收入下降时人员并未下降（2012年之后），而2009年德国DMG受金融危机影响一度陷入经营困境，随着收入的大幅下降其人员迅速做出调整，同比下降15.5%。最后，2006-2013年德国DMG人员成本占收入的比重比较稳定，大致在22%-24%，即使2011年公司走出经营困境收入大幅上升但这一比重也并未增加，而2006-2013年沈机股份的这一比重明显上升。

表4  国内外三家机床企业的人员情况

附注：德国DMG数据来自公司网站公布年报，收入单位亿欧元。沈机股份和秦川发展数据来自各年度上市公司年报，收入单位亿人民币。

六、总结和思考

通过对沈阳机床集团近十多年来的经营、财务和投资状况的分析，我们发现首先在产品市场上，沈阳机床集团面临激烈的外部竞争，产品结构在升级并进入中高端市场，但企业盈利能力不强，现金流紧张的问题凸显。其次，随着经营规模的不断扩大，尽管利润率较低，但企业仍然在投资扩张，无疑会进一步加剧现金流紧张的问题。两方面原因最终都导致企业不得不通过融资来保证经营活动，短期借款大幅上升负债高企。

尽管影响企业盈利能力的因素有很多，但一个不能回避的原因是管理层对利润目标的忽视，相反却是一直以来对经营规模的追求，激励目标决定了企业行为。也正是由于对经营规模的追求，尽管盈利能力不强、现金流紧张，但无论是经营活动还是投资活动，企业却可以在国家信贷资金的支持下继续保持扩张行为。应该说，这些都是国有企业“做大做强”口号的直接结果，无论是政府还是国企管理者，都有将国有企业做大的冲动，因此关键是转变政府观念，政府的目标应该是国有资产的保值增值，而不能简单地归为规模。

十九大报告中明确指出“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失”，中央已经开始转变观念，做强是首要目标。那么在新的目标下该如何进一步改进和完善国有企业公司治理机制，本文以沈阳机床集团案例为基础提出几点思考。

首先，谁对管理者进行监管。现代企业理论中，公司治理指在所有权和控制权分离的情况下，投资者与公司之间的利益分配和控制关系，因此核心问题是如何处理股东和职业经理人之间的关系（Shleifer and Vishney，1997）。正是在这样的框架下，股东将公司交给董事会，董事会代表股东对管理者进行监督，包括批准经营目标和重大决策、挑选任命和监督管理层等重要事务。然而国有企业一直以来存在的顽疾就是内部人控制，尽管2003年中央国资委成立之后着力于监管，强化国家所有者在公司治理中的地位，遏止内部人控制的趋势（吴敬琏，2009），但至少在沈阳机床集团的案例中我们并没有看到。

目前沈阳机床集团股东构成为沈阳市国资委持有94.15%和中国信达持有5.85%，董事会由9名董事组成，沈阳市国资委推荐5人，信达推荐1人，另外2名独立董事和1名职工代表，监事会由5名监事组成。存在的问题是董事会中沈阳市国资委推荐的5人和1名职工代表都任职在沈阳机床集团，监事会中2人由沈阳市国资委推荐，1人为沈阳机床集团财务总监察，还有2名职工监事[19]。这样来看，尽管沈阳市国资委会对集团董事长和总经理进行业绩考核，但至少现代企业意义上的股东-董事会-管理者这样的监督体系并不存在，董事会绝大多数都是内部人怎么可能监督自己。或者我们可以这样问，在国资委-管理者这样的委托代理关系中，该如何进行监管，目前的监督机制是否有效值得我们反思[20]。

虽然当前的国有资产管理体制并未真正消除国有企业所有者虚置的问题，但董事会至少是股东的代表，应该代表股东实施对管理者的监督，有监督总比没有好。因此，建议如下：一是公开董事会相关信息，信息披露有助于提升公司治理水平；二是构建和完善董事会监管体系，董事会不能由内部人构成；三是考虑进一步引入外部董事加强外部监管；四是董事的激励问题，这是最关键的，没有激励的董事会只会成为“橡皮图章”，激励要么来自政府目标追求，要么来自于声誉，或者是反向激励（如惩罚机制），对权力或位置的关注可能会使惩罚机制更有效。

其次，合理制定管理者激励。简单来说，管理者激励分为显性激励和隐性激励，显性激励指工资、奖金、股票和期权，目的是使管理者收入对利润或者股票价值变动敏感。隐性激励一方面指管理者对于自身未来的考虑，另一方面源于保住位置的需要。从沈阳机床集团来看，由于不是上市公司，来自股票和期权激励基本没有，国资委如何考核董事长和总经理外界也不知情，而且管理者的任命始终把握在政府手中，这也是普遍被诟病的政企不分。这样来看，目前国企管理者激励的有效性存在很大疑问。为此，建议如下：首先，尽管信息不对称和缺乏外部市场衡量资产价值等问题使政府可能很难准确估算国有企业的市场价值，但不管怎样企业盈利能力都是市场价值的根本保证，因此必须加大国企管理者考核中盈利能力指标的权重。盈利能力指标设定可适当参照同行业标准，同时指标设定的考核期要中长期结合，不能太短防止杀鸡取卵，也保证企业战略发展的可持续性。这样做的目的一是保证企业生存能力，二是为考核和选聘管理者提供具体参照。其次，加强外部审计，防止会计造假，奖惩所依赖的业绩指标至少是经过外部审计的，提高透明度，遏制潜在的管理者损害公司价值的道德风险行为。

第三，制定降低债务的可行方案。政府应该要求国有企业根据自身发展战略规划，结合国家整体宏观经济发展的政策趋势、所处行业的发展特征及产品的生命周期，制定切实可行的降低企业负债水平的目标和实施方案，并且政府应针对企业自身的降低债务实施方案组织多方论证确定最终指标和实施纲要，保证债务降低的切实执行，防范企业破产危险。本文想强调的一点是，降低债务方案的实施并不意味着国企管理者经营责任的消失，财务审计是绝对必要的，不仅有助于摸清当前国有企业的实际经营状况，同时也是对国企管理者进行能力筛选，为未来选择合格优秀的国企管理者打下基础。

 

参考文献：

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